Por: *Michel Wohlmuth
Hablamos de inteligencia artificial, transformación digital, organizaciones ágiles, innovación y nuevas generaciones, pero muchas empresas siguen funcionando bajo una lógica sorprendentemente antigua: cuando una decisión se vuelve importante, sube por la estructura hasta encontrar a alguien con suficiente jerarquía para tomarla. Ahí está una de las contradicciones del liderazgo actual. Queremos organizaciones rápidas, autónomas y capaces de adaptarse, pero seguimos construyendo sistemas donde pensar, decidir y asumir riesgos continúa siendo privilegio de unos cuantos.
Durante años entendimos al buen líder como aquel que sabía más, decidía rápido, intervenía cuando algo fallaba y encontraba una salida cuando los demás no la veían. Ese modelo construyó grandes empresas. También creó organizaciones profundamente dependientes de quienes las dirigían. Lo conozco bien porque durante buena parte de mi trayectoria empresarial participé de ese modelo.
Viejas prácticas
Cuando construyes una empresa desde cero, involucrarte no necesariamente significa micro-management; muchas veces significa sobrevivir. El fundador vende, negocia, supervisa, corrige, protege al cliente y resuelve. Con los años desarrolla algo difícil de documentar: criterio. Una mezcla de experiencia, intuición y memoria que permite reconocer problemas antes de que ocurran.
Parte del crecimiento de mi agencia durante más de tres décadas tuvo que ver precisamente con una cultura de hacernos cargo. Cuando algo importaba, difícilmente cabía la respuesta “eso no me corresponde”. En una industria como la de reuniones, donde muchas decisiones deben tomarse en minutos y frente al cliente, esa capacidad de reacción es una enorme fortaleza. Pero también encierra una paradoja: cuanto mejor resuelve el líder, más fácil es que la organización dependa de él. Por eso, el verdadero desafío ya no es delegar tareas. Es distribuir criterio.
Se trata de lograr que quienes están más cerca del cliente, de la operación o del problema tengan la información, el contexto y la responsabilidad suficientes para decidir sin esperar permanentemente una autorización superior. Durante años nuestra pregunta pudo haber sido: ¿cómo resuelvo este problema? Hoy debería ser otra: ¿qué necesitamos cambiar para que la próxima vez este problema pueda resolverse correctamente sin que yo intervenga? La primera pregunta resuelve el presente. La segunda construye organización.
Herramientas útiles
Desde esa perspectiva, un buen brief, un kickoff, indicadores claros, responsables definidos, controles de calidad, protocolos o un CRM dejan de ser simples herramientas administrativas. Son mecanismos para distribuir información y permitir que otras personas tomen mejores decisiones. El proceso no debería existir para controlar más, sino para depender menos de quien dirige. Eso también exige que los líderes aprendamos a relacionarnos de otra manera con nuestra propia experiencia.
Romper creencias
Después de tres décadas viendo clientes, negociaciones, equipos y crisis, es natural reconocer patrones antes que otras personas. El problema aparece cuando esa experiencia se convierte automáticamente en una instrucción: “esto se hace así”. Quizá tengamos razón, pero cada vez que entregamos la respuesta terminada también podemos estar eliminando una oportunidad para que alguien más desarrolle criterio.
Por eso hay una pregunta que considero cada vez más poderosa: ¿Qué estás viendo tú que yo no estoy viendo? No debilita la autoridad. Amplía la información disponible para decidir. Curiosamente, una de las experiencias que más me ayudó a comprenderlo ocurrió fuera de mi empresa. Al presidir el Consejo Mexicano de la Industria de Reuniones (COMIR) tenía que trabajar con presidentes de asociaciones, empresarios, funcionarios, destinos, cámaras y organismos internacionales sobre los que no tenía autoridad directa. No podía simplemente dirigir. Había que escuchar, negociar, dar contexto, alinear intereses y construir confianza.
Influir sin controlar
Quizá ahí exista una lección importante para nuestras propias organizaciones: cuando no podemos utilizar la jerarquía como atajo, estamos obligados a liderar mejor. Explicar el por qué, generar compromiso y conseguir que otros se apropien de la solución.
Discusión urgente
Estamos poniendo al alcance de nuestros equipos herramientas capaces de analizar información, detectar patrones, automatizar procesos y apoyar decisiones que hasta hace poco requerían conocimiento especializado, pero sería contradictorio democratizar el acceso a la inteligencia mientras seguimos centralizando el permiso para utilizarla.
Podemos colocar un copiloto de Inteligencia Artificial (IA) frente a cada colaborador y continuar teniendo una empresa lenta si cualquier decisión relevante necesita cinco autorizaciones. Por eso, muchas organizaciones probablemente descubrirán que su principal barrera frente a la IA no será tecnológica sino organizacional. La tecnología puede multiplicar la capacidad individual; el liderazgo tendrá que convertirla en inteligencia colectiva.
Nuevas prácticas
Eso no significa reducir la exigencia. Autonomía no es ausencia de control ni delegación significa dejar hacer. Una organización verdaderamente madura necesita objetivos claros, estándares innegociables, información accesible y responsabilidad sobre los resultados. La diferencia es que las decisiones deben ocurrir lo más cerca posible del lugar donde existe el conocimiento para tomarlas.
Tal vez ahí esté uno de los cambios más difíciles para quienes llevamos muchos años dirigiendo empresas: dejar de medir nuestro valor por la cantidad de problemas que somos capaces de resolver personalmente y comenzar a medirlo por la capacidad que desarrollamos en los demás. Una organización sólida debería conservar su visión, sus estándares, su cultura y capacidad de respuesta, aunque sus líderes no estén presentes en cada decisión.
El verdadero reto
Seguiremos hablando de inteligencia artificial, transformación digital, innovación y empresas del futuro, pero ninguna organización será realmente del futuro si cada problema importante continúa buscando al mismo líder para encontrar una respuesta. Quizá la verdadera medida del liderazgo ya no sea cuánto puede lograr una organización gracias a nosotros, sino algo mucho más incómodo: ¿Cuántas buenas decisiones puede tomar sin necesitarnos?
* *Socio fundador y director de Innovación en PCPeople. Expresidente del COMIR.
